راههای افزایش انگیزه کارکنان(با استناد به رفتار سازمانی رابینز)

یکی از مهم ترین چالش های منابع انسانی حفظ انگیزه کارکنان است.

اگر تجربه کارمند بودن و کار در سازمان و یا مجموعه ای را داشته باشید حتما با چالش بی انگیزگی در کار مواجه بودید.

اگر بخواهیم دلایل این بی انگیزگی را نام ببریم ار کمی حقوق و دستمزد تا شرایط سخت کاری، رفتار غیرمنصفانه مدیران بالادستی، عدم رعایت عدالت بین کارکنان، یکنواختی و غیرچالشی بودن کار می توان نام برد.

در ادامه این مقاله می خواهیم به تئوری هایی که در رفتارسازمانی رابینز در مورد انگیزه کارکنان وجود دارد بپردازیم.

تئوری های معاصر انگیزش

1- تئوری ارزشیابی شناختی

پاداش های شغلی

تئوریسین های انگیزش معتقدند که پاداشهای درونی مثل جذابیت شغل، از پاداشهای بیرونی همچون دستمزد زیاد، مجزا هستند.

اما تئوری ارزشیابی شناختی چیز دیگری می گوید.

بر اساس این تئوری پرداخت پاداش به فردی که عملکرد عالی داشته  باعث می‌شود علاقه درونی او به خود شغل کاهش پیدا کند.

چرا چنین اتفاقی می افتد؟

چون فرد احساس میکند کنترل خود بر رفتارش را از دست داده و به همین دلیل انگیزه درونی پیشین کم رنگ میشود.

به عنوان مثال اگر معلم زبان انگیسی شما را ملزم کند که هر هفته یک رمان بخوانید، این کار را می توانید به عامل بیرونی نسبت دهید.

اما اگر پس از پایان دوره آموزشی باز هم به خواندن یک رمان در اینکه « رمان خواندن برایم لذت بخش است آن را میخوانم.» ادامه دهید و فردی از شما بپرسد چرا این کار را انجام می‌دهید؛ پاسخ طبیعیتان این خواهد بود که: «لابد به خاطراینکه رمان خواندن برایم لذت بخش است آن را می خوانم.»

در این موقعیت یک انگیزه درونی باعث ادامه خواندن رمان شده

اگر تئوری ارزشیابی شناختی صحت داشته باشد باید شیوه مدیریت را به شدت تحت تأثیر قرار دهد.

اگر می‌خواهید دستمزد یا دیگر پاداشهای بیرونی به طور کارآمد موجب انگیزه کارمند شوند باید متناسب با عملکرد او باشند.

البته سالها است که در بین متخصصین دستمزد و مزایا به عنوان موضوعی بدیهی پذیرفته شده که دستمزد و پاداش موجب انگیزه در کارکنان می شود اما بر اساس تئوری ارزشیابی شناختی این کار فقط باعث میشود رضایت درونی که انجام شغل برای فرد به همراه داشته کاهش پیدا کند.

به عبارت دیگر اگر تئوری ارزشیابی شناختی درست باشد، منطقی این است که دستمزد را مستقل از عملکرد کارمند پرداخت کنیم تا انگیزه های درونی او کاهش پیدا  نکند.

پاداشهای بیرونی کلامی مثل( مورد تحسین واقع شدن از سوی سرپرست یا همکار) و ملموس(مثل پول) در عمل تأثير كاملاً متفاوتی بر انگیزه های درونی فرد دارند.

 به طور خلاصه پاداشهای کلامی باعث افزایش انگیزه درونی می شوند، در حالی که پاداشهای ملموس آن را کاهش میدهند.

وقتی به مردم گفته می‌شود که قرار است پاداش ملموس دریافت کنند بیشتر پاداش در کانون توجه شان قرار می‌گیرد تا خود کار اما به نظر می‌رسد پاداشهای کلامی به آنها کمک می‌کند تا روی کارشان متمرکز شده و آن را به نحو بهتری انجام دهند.

یکی از موضوعاتی که از درون تئوری ارزشیابی شناختی سر بر آورده خودهم‌گامی است.

مفهوم این عبارت آن است که دنبال کردن هدف تا چه حد با علایق و ارزشهای درونی فرد همخوانی دارد.

مثلاً اگر فردی به دلیل علاقه درونی هدفی را دنبال کند، احتمال دستیابی او به هدف بیشتر است و حتی در صورت عدم دستیابی به آن هم خوشحال خواهد بود.

چرا؟

چون فرآیند تلاش برای دستیابی به هدف لذت بخش است.

در مقابل اگر فردی به دلایل بیرونی(پول شهرت یا منافع دیگر هدفی را دنبال کند، احتمال موفقیت او کمتر بوده و حتی در صورت دستیابی به هدف هم به همان اندازه خوشحال نخواهد شد. چرا؟ چون هدف برای او ارزش کمتری دارد.

تحقیقات رفتار سازمانی نشان داده افرادی که اهداف شغلی را به دلایل درونی دنبال می کنند، از شغلشان رضایت بیشتری داشته بهتر با سازمان سازگاری پیدا کرده و عملکرد بهتری دارند.

این بحث ها چه مفهومی دارد؟

بطور خلاصه اینکه:

شغل خود را با دقت انتخاب کنید.

اطمینان حاصل کنید که برای انجام هر کاری، بجز پاداش بیرونی دلیلی وجود دارد.

وظیفه مدیران در این زمینه

مدیران کسب و کار(سازمان) باید علاوه بر محرکهای بیرونی، پاداشهای درونی را هم فراهم کنند.

به عبارت دیگر مدیران باید با ایجاد جذابیت در کار، کارمندان را تائید کرده و از رشد و تعالی آنها حمایت کنند.

کارمندانی که احساس می‌کنند کارهایی که انجام می‌دهند تحت کنترل خودشان بوده و نتیجه انتخاب آزادانه است انگیزه بیشتری برای انجام کار دارند و نسبت به کارفرمای خود بیشتر متعهدند.

2-تئوری تعیین هدف

آخرین جملاتی که جین برادواتر مربی تیم دو صحرایی دبیرستان همیلتون قبل از شروع مسابقه قهرمانی لیگ به تیم خود گفت این بود: «همه شما از نظر جسمی آماده اید. حالا به میدان بروید و با تمام وجود تلاش کنید. هیچکس توقع بیشتری ندارد».

این عبارات احساسی را پیش از این هم شنیده اید:

« تمام تلاشت را بکن توقع دیگری نداریم.»

خب «همه تلاش» یعنی چه؟

آیا تا به حال شنیده اید که کسی بتواند به این هدف مبهم دست پیدا کند؟

اگربرادواتر برای هر کدام از اعضای تیم هدف مشخصی تعیین میکرد و از آنها میخواست به آن هدف دست پیدا کنند نتیجه بهتری به دست می آوردند؟

اگر پدر و مادرتان بجای اینکه بگویند همه تلاشت را بکن می گـفتند« در امتحان زبان باید حداقل نمره ۸۵ بگیری»نتیجه بهتری بدست میآوردید؟

تحقیقات انجام شده در مورد تئوری تعیین هدف به این مسائل پرداخته و یافته های آن درباره تأثیر تعیین هدف، بسیار جالب است.

ادوین لاک، در اواخر دهه ۱۹۶۰ ادعا کرد که قصد انجام کار،  یکی از منابع مهم انگیزه شغلی است.

به بیان دیگر اهداف به کارمندان می‌گوید که چه کاری باید انجام شود و برای انجام آن چقدر باید تلاش کنند. یافته های موجود ارزش تعیین هدف را به شدت تأیید می‌کنند.

علاوه بر این می‌توان گفت که اهداف مشخص کارآیی را بالا میبرند؛

اهداف دشوار در صورت پذیرش از سوی فرد نسبت به اهداف ساده نتایج بهتری به همراه دارند؛

وجود بازخورد هم از نبود آن برای کارآیی مفیدتر است.

اهداف مشخص باعث میشوند میزان خروجی بیشتر از زمانی باشد که هدف کلی مثل «تمام سعی خود را بکن تعیین شده است. چرا؟

تعریف دقیق هدف مثل یک محرک درونی عمل می‌کند.

به عنوان مثال وقتی راننده خود را متعهد میداند که هر هفته ۱۲ بار بین تورنتو و نیویورک بار حمل کند، هدف مشخصی برای او کامیون خود تعیین شده و تلاش میکند آن را عملی سازد می‌توانیم بگوییم با فرض یکسان بودن همه متغیرها، راننده ای که هدف مشخصی دارد از راننده دیگری که هدفش انجام بهترین کار است، عملکرد بهتری دارد.

اگرکارمندان در تعیین اهداف نقشی نداشتند، هدف تعیین شده باید به دقت برای افراد توضیح داده شده و هدف و اهمیت آن برایشان مشخص شود.

بنابراین بطور خلاصه مدیر کسب و کار  باید:

1- اهداف مشخص و واضحی تعیین کند( و یا از پرسنل و یا مدیران میانی هم جهت تعیین اهداف کمک بگیرد)

(اهداف ملموس، قابل رسیدگی، قابل اندازه گیری)

2-اهداف می تواند سخت و چالش برانگیز هم باشد

3- به پرسنل در مسیر رسیدن به اهداف بازخورد داده شود.

تئوری خودکارآمدی

(تئوری شناخت اجتماعی یا تئوری یادگیری اجتماعی نیز نامیده میشود) اشاره به این باور فرد دارد که توانایی انجام کاری را در خود میبیند.

هر چه خودکارآمدی در شما بالاتر باشد، به توانایی خود برای انجام یک کار بیشتر اعتماد خواهید کرد.

از این رو افرادی که خودکارآمدی در آنها پایین است در موقعیت های دشوار از تلاش دست میکشند در حالیکه افراد با خودکارآمدی بالا بیشتر تلاش میکنند تا بر چالش پیش رویشان چیره شوند.

علاوه بر این به نظر می‌رسد افراد با خودکارآمدی بالا در واکنش به بازخوردهای منفی انگیزه و تلاش بیشتری از خود نشان می‌دهند.

در حالیکه افراد با خودکارآمدی پایین کمتر تلاش خواهند کرد، مدیران چطور می‌توانند سطح خودکارآمدی کارمندانشان را افزایش دهند؟

با کنار هم قرار دادن دو تئوری تعیین هدف و خودکارآمدی، تئوریهای تعیین هدف و خودکارآمدی با هم  درتقابل نیستند؛ بلکه مکمل یکدیگرند.

وقتی مدیر برای کارمندانش هدف بلند پروازانه ای تعیین میکند باعث میشود سطح خودکارآمدی در آنها بالا رفته و همچنین اهداف بزرگتری برای کارآیی خود تعیین کنند چرا این اتفاق میافتد؟

تحقیقات نشان داده که تعیین اهداف دشوار در آنها اطمینان خاطر ایجاد میکند .

به عنوان مثال فرض کنید رئیس شما برایتان هدف بلند پروازانه ای تعیین کرده و خبر دارید که این هدف از هدف تعیین شده برای همکارتان بالاتر است. این مسئله را چطور تفسیر می‌کنید؟

مادامی که احساس نکنید قرار است از شما سوء استفاده کنند فکر می‌کنید رئیستان به توانایی شما اطمینان داشته و می‌داند از پس انجام کاری بر می‌آیید که همکارتان نمیتواند انجام دهد».

این تصور طی یک فرآیند روانشناختی باعث میشود که اعتماد به نفستان بالا برود خودکارآمدی بیشتر و خودتان هم اهداف بزرگتری برای خودتان تعیین کنید. در نتیجه عملکرد شما هم در محل کار و هم در بیرون از آن افزایش

می یابد.

آلبرت باندورا روانشناسی که تئوری خودکارآمدی را خلق کرد، معتقد بود که برای افزایش خودکارآمدی چهار روش وجود دارد:

۱ -مهارت عملی

۲ -مدل سازی غیر مستقیم

۳- ترغیب شفاهی

۴- انگیختگی

به عقیده ،باندورا مهمترین منبع افزایش خودکارآمدی چیزی به نام مهارت عملی (Enactive Mastery ) است. مهارت عملی، کسب تجربه مرتبط با کار تعریف شده است.

اگر در گذشته توانسته باشید کار را با موفقیت انجام دهید، به اینکه در آینده هم بتوانید آن را انجام دهید اطمینان بیشتری خواهید داشت.

منبع دوم، مدل سازی غیر مستقیم(Vicarious Modeling) است؛

افزایش اطمینان به دلیل مشاهده افرادی که در حال انجام آن کار بوده اند.

به عنوان مثال اگر ببینید دوستتان توانسته وزن خودش را کم کند، اطمینان بیشتری پیدا می کنید که شما هم میتوانید وزنتان را کم کنید.

تأثیر مدل سازی غیر مستقیم زمانی به بیشترین حد خود میرسد که فرد مشاهده شده را شبیه به خود می‌دانید مشاهده یکی از بازیکنان حرفه ای تیم تایگر وودز که توانسته از یک پرتاب دشوار برآید خودکارآمدی را در شما افزایش نمی‌دهد ولی اگر یک بازیکن مبتدی را ببینید که  توانسته پرتاب خوبی انجام دهد، احتمالاً خودکارآمدی تان افزایش پیدا می کند.

سومین منبع، ترغیب شفاهی(Verbal Persuasion) است؛

یعنی فردی شما را متقاعد کند که مهارتهای لازم برای انجام موفقیت آمیز کار را دارید و بدین ترتیب اطمینان شما افزایش بیابد. سخنرانان انگیزشی این تاکتیک راهمیشه به کار می‌برند.

مورد آخر اینکه به عقیده باندورا انگیختگی (Arousal) باعث افزایش خودکارآمدی می شود.

انگیختگی باعث می شود فرد در حالت تحریک شده قرار گرفته و بدین ترتیب به تکمیل کار سوق داده شود.

فرد روحیه گرفته و بهتر عمل می کند.

تئوری خودکارآمدی در رفتار سازمانی چه کاربردی دارد؟

مسئله این است که منشأهای خودکارآمدی درمحیط کار چطور بکار گرفته میشوند؟

معمولا در برنامه های آموزشی مهارت عملی مورد توجه قرار دارد و افراد با تمرین کردن مهارتهای خود را تقویت میکنند.

در واقع یکی از دلایل مؤثر بودن آموزش این است که باعث افزایش خودکارآمدی میشود.

بهترین روش بکارگیری ترغیب شفاهی برای مدیران دنبال کردن اثر پیگمالیون یا اثر گالاتی(Galatea Effect) میباشد.

اثر پیگمالیون نوعی پیشگویی پیروزی بخش است که در آن اعتقاد به حقیقت داشتن چیزی باعث میشود واقعاً حقیقت پیدا کند.

بر اساس اثر پیگمالیون، مربی یا سرپرست به فرد می گوید توانایی بالاتری دارد و بدین ترتیب خودکارآمدی او بالا می‌رود .

به عنوان مثال در مطالعاتی به مربی  گفته شد که دانش آموزانش دارای ضریب هوشی بسیار بالایی هستند در حالیکه همه نوع فردی در بین آنها بود؛

برخی بسیار بالا، برخی متوسط و برخی پایین.

همانطور که اثر پیگمالیون میگوید مربی برای دانش آموزانی که فکر میکرد ضریب هوشی بالاتری دارند بیشتر وقت گذاشت تکالیف سخت تری برایشان مشخص کرد و از آنها انتظار بیشتری داشت؛ در مجموع این رفتارها باعث افزایش خودکارآمدی دانش آموزان شد و نمرات بالاتری کسب کردند.

این آزمایش در محیط کار هم به اجرا در آمده است. اثر گالاتی زمانی رخ میدهد که انتظار عملکرد بالا مستقیماً به کارمند گفته شود.

مثلاً تعدادی از ملوانها را متقاعد کردند که آنها دچار دریازدگی نمی شوند. در عمل تعداد کمی از آنها دچار دریازدگی شدند.

تئوری تقویت کننده ها

تئوری تعیین هدف، نقطه مقابل تئوری تقویت کننده ها (Reinforcement Theory) قرار دارد.

اولی رویکردی شناختی بوده و بر این فرض استوار است که اهداف فرد اعمال او را هدایت می‌کند.

تئوری تقویت کننده ها رویکردی رفتاری داشته و ادعا میکند که تقویت کننده ها رفتارها را مشخص میکنند.

البته به وضوح مشخص است که تقویت کننده هایی مثل دستمزد میتوانند در فرد انگیزه ایجاد کنند اما این فرآیند پیچیده تر از یک مدل ساده محرک واکنش میباشد.

تئوری تقویت کننده ها در شکل مطلق خود احساسات، نگرشها، انتظارات و دیگر متغیرهای شناختی که اثر آنها بر رفتار مشخص شده را نادیده میگیرد

رفتاری که در محیط کار از خود بروز می‌دهید و میزان تلاشی که صرف آن ، تحت تأثیر پی آمدهایی قرار دارد که پس از آن رفتار حاصل میشود.

تئوری برابری

جین پیرسون سال گذشته با مدرک حسابداری از دانشگاه ایالتی فارغ التحصیل شد. او پس از مصاحبه با نمایندگان چند شرکت در دانشگاه با یک شرکت حسابداری معروف به توافق رسید و قرار شد در دفتر آن شرکت در بوستون مشغول به کارشود این فرصت شغلی برای جین خیلی خوش آیند بود:

کاری چالش برانگیز در مؤسسه‌ای مشهور فرصتی عالی برای کسب تجربه و بالاترین حقوقی که در سال گذشته به یک حسابدار پرداخت شده بود ۴،۵۵۰ دلار  در ماه بود.

البته جین در دانشگاه شاگرد اول بود؛ داشت و شخصیتش به بلوغ رسیده بود انتظار هم داشت که حقوق متناسبی دریافت کند.

از شروع به کار جین دوازده ماه گذشت شغل او همان اندازه که انتظار داشت چالش برانگیز و رضایت بخش بود. کارفرما هم از عملکرد او کاملاً راضی بود؛ حتی حقوق او به تازگی ۲۰۰ دلار در ماه افزایش پیدا کرده بود.

با این وجود انگیزه جین طی چند هفته گذشته به شدت افت کرده است چرا؟

چون کارفرمای او اخیراً یک فارغ التحصیل دانشگاه ایالتی که یک سال تجربه او را هم ندارد با ۴۸۰۰ دلار در ماه استخدام کرده است؛

یعنی ۵۰ دلار بالاتر از درآمد فعلی جین .

جین عصبانی است. او حتی به این فکر افتاده که شغل فعلی اش را رها کند.

وضعیت جین نقشی که تئوری برابری در انگیزش ایفا میکند را به تصویر کشیده است.

کارمندان، نهاده های خود برای کار(مثل تلاش، تجربه، تحصیلات و شایستگی ) و پیآمدهای حاصل از آن مثل میزان دستمزد، ترفیع و شناختگی را با افراد مشابه مقایسه میکنند.

کارمندان ممکن است موقعیت فعلی خود را با دوستان، اطرافیان، زیر دستان یا همکارانی که در شرکتهای دیگر کار می‌کنند یا موقعیت شغلی قبلیشان مقایسه کنند وقتی فرد می‌خواهد مرجع مقایسه را انتخاب کند، علاوه بر اطلاعاتی که درباره آن مرجع دارد جذابیت مرجع هم تصمیم گیری او را تحت تأثیر قرار می‌دهد.

در این رابطه باید به چهار متغیر تعدیل کننده توجه داشته باشیم ؛

جنسیت، سنوات شغلی، سطح فرد در ساختار سازمانی، و میزان تحصیلات یا تخصص

تحقیقات نشان داده که هم مردان و هم زنان مقایسه با جنس خود را ترجیح میدهند.

همچنین در پژوهشها مشخص شده که زنان نسبت به مردان برای انجام کاری مشابه انتظار دریافت دستمزد کمتری دارند.

از این رو اگر زنی برای مقایسه دستمزد خود را با زن دیگری مقایسه کند، احتمالاً به رقم پایین تری خواهد رسید. از اینرو می توان نتیجه گرفت که کارمندان در مشاغلی که تفکیک جنسیتی وجود ندارد بیشتر از مشاغلی که مربوط به یک جنسیت خاص است خود را با جنس مخالف مقایسه میکنند.

به این مسئله مهم هم باید توجه داشت که هر چند اکثر پژوهشهای انجام شده در مورد تئوری برابری بر دستمزد متمرکز بوده است اما به نظر میرسد از دید کارمندان برابری در گستره ای از پاداشهای سازمانی اهمیت دارد.

به عنوان مثال دیده شده که استفاده از عناوین شغلی پرطمطراق و مبلمان اداری گران قیمت هم از نظر کارمندان جزو خروجی های شغلی به حساب میآید و آن را در نسبت برابری منظور می کنند.

تئوری انتظار

در حال حاضر تئوری انتظار (Expectancy Theory) که توسط ويكتور وروم تدوین شده، یکی از مقبول ترین تئوریهای انگیزش است.

اگرچه انتقاداتی نیز به این تئوری وارد شده، اما بیشتر شواهد آن را تأیید کرده اند.

تعریف کاربردی تئوری انتظار این است که زمانی کارمند برای انجام کاری انگیزه دو چندان پیدا میکند که او باور داشته باشد این تلاش باعث میشود ارزیابی خوبی از عملکرد او انجام و این ارزیابی باعث میشود که سازمان به او پاداشی مثل جایزه نقدی، دستمزد بیشتر یا ترفیع بدهد؛ و این پاداش باعث دستیابی به اهداف شخصی فرد میشود.

همانطور که میبینید این تئوری سه رابطه را در کانون توجه قرار می دهد.

1- رابطه تلاش عملکرد

 کارمند چقدر احتمال میدهد که تلاش کردن در حدی مشخص باعث عملکرد برجسته ای میشود

2- رابطه عملکرد پاداش

شدت باور فرد به اینکه عملکرد در سطحی مشخص منجر به کسب نتیجه دلخواه می شود.

3-رابطه پاداش- اهداف شخصی

پاداش‌های سازمان تا چه حد اهداف یا نیازهای فرد را ارضاء کرده و

پاداش‌های احتمالی چقدر برای او جذابیت دارد.

تئوری انتظار دلیل اینکه بسیاری از کارگران هیچ انگیزه ای برای انجام کار خود ندارند و فقط در حد حداقل مورد نیاز تلاش میکنند را توضیح میدهد.

اول اینکه اگر با تمام وجود برای انجام این کار تلاش کنم تأثیری در ارزیابی عملکردم خواهد داشت؟

پاسخ بیشتر کارمندان منفی است چرا؟

چون مهارت اکثر آنها در سطح پایینی قرار دارد و به همین دلیل هر چقدر هم بیشتر تلاش کنند احتمال اینکه عملکرد متفاوتی داشته باشند کم است.

سیستم ارزشیابی عملکرد سازمان طوری طراحی شده که فقط عوامل غیر عملکردی مثل وفاداری، ابتکار عمل یا رشادت را ارزیابی میکند و به همین دلیل تلاش بیشتر لزوماً باعث بهبود ارزیابی نمیشود.

احتمال دیگر این است که کارمندان، درست یا غلط، احساس کنند رئیس دوستشان ندارد نتیجه این میشود که آنها انتظار دارند صرف نظر از میزان تلاش، ارزیابی خوبی در موردشان صورت نگیرد.

این مثالها نشان میدهد که یکی از دلایل انگیزش کم کارکنان آن است که تصور می کنند احتمال ارزیابی خوب عملکردشان پایین بوده و فرقی نمیکند که چقدر تلاش کنند

دوم اینکه اگر در ارزیابیها نتیجه خوبی بگیرم آیا باعث میشود سازمان برای من پاداشی در نظر بگیرد؟

بسیاری از کارمندان احساس میکنند که رابطه عملکرد پاداش در شغلشان ضعیف است.

دلیلش این است که سازمانها بجای عملکرد به خیلی چیزهای دیگر پاداش میدهند.

به عنوان مثال وقتی حقوق بر اساس عوامل چون ارشدیت داشتن، روحیه تشریک مساعی و تملق گویی رئیس تعیین میشود،  رابطه عملکرد-پاداش از نظر کارمندان ضعیف بوده و باعث از بین بردن انگیزه میشود.

آخر اینکه اگر پاداش بگیرم، آیا پاداش از نظر شخصی برایم جذابیت دارد؟

یک کارمند با امید دریافت ترفیع، به شدت تلاش میکند اما در عوض حقوق او را افزایش میدهند یا اینکه کارمند توقع دارد شغلی جذابتر و پر چالش به او بدهند اما فقط با چند کلمه از او تشکر میکنند یا اینکه کارمند تلاش مضاعفی میکند تا به دفتر مرکزی منتقل شود اما در عوض او را به دفتر شعبات میفرستند

این مثالها اهمیت متناسب بودن پاداش با نیازهای فرد را به تصویر می‌کشند.